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都引起了中国企业家和CFO们的高度关注

铝道网】企业的并购重组,近年来成了中国企业界、经济界的热门话题,我们耳熟能详的有联想、中投、中海油、TCL、吉利等公司的并购案例,这些成功或失败的并购,都引起了中国企业家和CFO们的高度关注。2012年在欧债危机、国际金融危机的背景下,作为公司的CFO,如何来看待收购重组在企业发展中的作用。 一、新思维指的是战略透视。目前国际经济的动荡不定,可能出现自2008年国际金融危机以来的二次探底。在风险极大的球化经济环境下,企业在发展战略和财务战略中,无论是否有并购重组的选项,都应在新形势下作战略透视,重新思考和评估后,形成新的战略决策。 二、冷思考指的是风险控制。一方面,世界经济衰退、宏观调控和反通胀,可能会造成一些国际公司和国内很多民营企业的资产和股价暴跌,甚至现金流断裂而破产。公司首先要有冷思考,完成和实施风险的管控预案,冷静应对各种突发事件,避免成为并购目标。另一方面,对拥有巨额利润和现金,或背靠强大金融和信贷支撑的央企和部分民营公司而言,目前阴晴不定的经济形势,却能提供对目标公司发起并购重组的良机,但这些强势公司同样要有冷思考,防范由并购带来的风险。 三、巧杠杆,指的是利用财务杠杆进行资本运作,为股东创造较大的价值。 四、中德环保愿景和目前的进展。 首先我们谈一下新思维,即战略透视。大家都看过电影《2012》,我想首先不至于那么悲观,玛雅的预言不至于变成现实;但是对全球性的债务危机,大家都有很深的感受,除了欧洲债务危机,美国的债务也很庞大,中国地方政府也面临很大的债务问题。同时我们还面临通胀的压力,中国具有的低成本优势受到了非常大的挑战;美国施压人民币汇率,更使问题雪上加霜,不少中小企业倒闭。 政治风险。2012年全球换届,中国、美国、俄罗斯、朝鲜、韩国、台湾等国家和地区,都非常凑巧在2012年换届,换届可能加剧世界经济的不确定。如果美国总统奥巴马能够连任,美国政策的稳定性还可以预期;但是如不能连任,共和党候选人上台的话,政策的断层是可以预见的。大家都已经熟悉了这样一个模式,即美国总统候选人上台之前,将中国作为攻击对象,新总统上台之后也会对中国推行非常强硬的政策;只有新总统在任上做了几年,面对了现实,才会调整对中国的政策。 战争威胁。大家知道现在美国和伊朗各自的调门都非常高,把对方逼到了差不多要开战的境地。伊朗跟其他的小国不一样,因为它是中国的石油第三大来源国,一旦来自伊朗的石油断了的话,国内的油价上涨、通货膨胀的压力一定会加剧。 政策风险。从紧的货币政策,现在虽然有放松的可能性,但是目前民营企业、中小企业的压力非常大。如这家企业还是国际上市公司的话,还面临着人民币与美元、欧元的汇率风险。国际股市上,美国的浑水公司等机构,做空中国。现在国际投资者都有一个中国折扣(Chinesediscount)概念,一谈到中国企业,不管这个企业本身的资质是怎么样,首先就给你打20%、30%甚至更多的折扣。这对中国企业要实施兼并重组,尤其要在国际市场筹到更多的资金去做兼并重组,是非常不利的。还有其它的风险,如美国等西方国家对中国国有企业的国际并购,在政策上的警惕和防范等,都是非常不利中国公司兼并重组的。 我们目前面临的风险和挑战是全方位的、综合性的。 风险袭来,对于我们中国企业,路在何方? 新思维就是一定要对公司面临的复杂的环境,对公司所处的行业、所做的产品,拥有的资源,公司的优势和劣势、面临的风险、机遇和挑战,做战略层面透彻分析,即战略管理的SWOT分析,要全方位的进行评估。就像医院做透视一样,做公司战略层面的整体检查。公司才可以做到知己知彼百战不殆。 说到资本运作,首先要认清公司所处的行业和主营业务,是不是适合在这样一个非常严峻的背景下做并购重组。 下面我抛砖引玉,以我们中德环保公司为例,介绍从民营企业发展起来的一家国际上市公司,在面临国际金融危机和世界经济衰退的挑战时的战略抉择,与大家分享在并购重组方面体会。 我们公司2007年在德国主板上市时,主营业务是做垃圾焚烧设备的,是凭传统的中国制造的优势与低成本,来取得投资者的认可。上市一年后就遭遇2008年国际金融危机。国内的市场也受到挤压,因为我们的客户都是地方政府,他们要处理垃圾问题,就会采购一些中小型的焚烧设备。08年国际金融危机,使很多地方政府的税收等收入大大降低,从而推迟了采购。公司当时面临着市场订单大幅下降的困局。 作为一个CFO,很容易预见到这样的困局可能的一系列连锁反应:收入下降、利润萎缩、股价下跌、融资困难。包括柯达在内等很多企业在应该做战略转型决策的时候患得患失、犹豫不决。而公司较大的风险就是在应该转型的时候下不了这个痛苦的决心。当公司现金流等形势真正变得严峻,你再想去做这样的转型的时候,却发现所有的时间窗口都被关闭了。 当时我们预见到国际金融危机和国内的宏观调控,会对公司经营造成很大的影响,所以公司管理层对公司战略,运营状况、财务状况,尤其是现金流,做了一个战略透视,并做了大胆的战略转型决策,即转变我们的主营业务,从一家做焚烧设备的公司,开始转型做垃圾焚烧发电厂。以前我们是垃圾焚烧发电厂建设的乙方,即设备供应商。现在从乙方做成甲方。 这样的战略决策,背后有非常多的分析和判断作支撑。首先看公司所处的行业,设备制造的低成本,在中国不仅是我们一家公司的独有的优势,而是所有中国公司的可以具有的优势。我们预计焚烧设备制造市场,很容易在短期内从蓝海因恶性竞争变成红海。 相反,因为GDP快速发展和城市化,每个城市每天都在产生巨大的垃圾量。我们做过市场调研,在中国,每人每天会产生一公斤的垃圾。现在中国有13亿人口,哪怕只有一半的人口居住在城市,每天产生的垃圾就是一个巨大垃圾山,每个城市几乎都面临垃圾围城困境。以前垃圾填埋是较简单和较经济的方式。但是在市场经济发展到一定阶段,房地产价格成倍上升,甚至出现泡沫的情况下,土地资源已经不那么便宜了,能够填埋的城郊结合部的空间也已经所剩无几了。我们预计在国内以填埋为主的垃圾处理方式已经走到了尽头。地方政府面临的巨大的垃圾围城问题,就是公司潜在的巨大市场。 当时中国媒体和公众,对垃圾焚烧存在着很大的质疑,很多人觉得焚烧会产生很多有害气体;是否支持垃圾焚烧,还是继续填埋,当时国内政府的政策对此也不是很清晰。因此,公司选择这个垃圾焚烧发电市场也会面临着巨大的风险,尽管这个市场的潜力非常大。 对此,我们实地考察了不少欧洲国家垃圾焚烧发电厂。在欧洲,通过三、四十年发展相关技术,垃圾焚烧发电非常成熟可靠,垃圾焚烧发电厂甚至建在市中心。欧洲的经验和实践,证明了垃圾焚烧发电是一条发达经济体的必由之路。我们判断,如果能够采用欧洲先进的焚烧技术,尾气处理技术,和实施严格的欧盟排放标准,把垃圾焚烧产生的热能用于发电,同时又能把焚烧产生的尾气处理干净的话,在中国大规模推广垃圾焚烧发电是可行的。 当然,要做这样的战略转型,并通过收购兼并一些已经在市场上已有的项目和投资建设新项目来实施转型,要看公司自身是不是具备的必要的资源和条件。首先看是否具备相应的技术,来建设垃圾焚烧发电厂。尽管以前中德环保是做焚烧设备的,但是焚烧技术原理是相同的。我们通过十三年的发展,拥有了非常专业的研发队伍,也掌握三大世界主流技术,加上公司自主研发的十三项中国专利,所以中德环保的转型,有团队的支撑、技术的支撑,而且这样的支撑是基于中国的成本之上。另外,我们分析了产业链,发现公司是完全可以向产业链的上下游延伸,去做垃圾焚烧发电厂BOT和EPC项目的投资商、总承建商和运营商。

作者:匿名4518次浏览

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